Par Moez Kacem*
Le contexte international du tourisme est caractérisé par des chocs qui s’avèrent plus fréquents et plus pesants pour les destinations traditionnelles. En effet, les dernières années ont été caractérisées par plusieurs crises ayant différents aspects : sanitaires (SRAS, vaches folles, corona), sécuritaires (troubles dans les pays arabes, Grèce), économiques (crise financière de 2008 en Europe, shut-down américain en 2013), naturelles (typhon, Sandy, inondations en Thaïlande…).
Selon la directrice de la SIPC, Elizabeth Longworth, « même en l’absence de catastrophes gigantesques, telle qu’un séisme massif en milieu urbain, les pertes économiques liées aux catastrophes sont estimées à 138 milliards de dollars en 2012 ».
Comme l’indique le baromètre de l’OMT (Organisation mondiale du tourisme), et en dépit des chocs passagers, le nombre d’arrivées des touristes internationaux a affiché une hausse presque ininterrompue, passant de 277 millions en 1980 à 528 millions en 1995 pour franchir spectaculairement le milliard (1,035) en 2012. En 2013, l’OMT prévoit une hausse entre 3 et 4% de ce chiffre (réalisation de +5,3% de janvier à août 2013).
Selon les mêmes prévisions, une croissance annuelle moyenne du nombre des arrivées des touristes internationaux à l’échelle mondiale de 3.8% par an sera assurée de 2010 à 2020. Par ailleurs, le tourisme représente, pour plusieurs pays émergents, une source indéniable de devises assurant des taux considérables en matière de couverture du déficit commercial.
La crise : aucun n’est à l’abri
Ce secteur, qui a vécu l’essor d’une industrialisation durant les dernières décennies, se heurte à plusieurs secousses dans les principales régions touristiques (Moyen Orient, d’Afrique du nord et Europe). En effet, le tourisme au Moyen Orient par exemple, a accusé un net recul à cause des troubles de 2011 dans la majorité des destinations de la dite région. Cette dernière, la plus dynamique du monde durant la décennie écoulée, aurait perdu selon les estimations 5 millions de touristes internationaux en 2011 (soit -8%) pour un total de 55 millions.
Directement ou indirectement, la situation sociale et politique ainsi que les changements survenus dans la région ont eu des effets négatifs sur la quasi-majorité des destinations : la Syrie (-41%), l’Egypte (-32%), le Liban (-24%), la Palestine (-1%) et la Jordanie (-13%) ont accusé une forte baisse de la fréquentation touristique.
Ces baisses traduisent la nécessité croissante pour ces destinations, comme pour toutes les autres qui sont influencées par les troubles ou autres crises, d’adopter des stratégies réfléchies afin de relancer le secteur.
C’est ainsi que le recul de certaines destinations inquiète bon nombre d’investisseurs et de professionnels ; voire d’Etats qui réalisent, grâce au tourisme, une part importante de leur PIB (20% pour la Grèce, 11% pour l’Egypte, 7% pour la Tunisie à titre d’exemple).
La nature, la fréquence et le coût des crises ont sensiblement évolué au cours des vingt dernières années (le modèle grec est le plus expressif). On comprend sans doute mieux aujourd’hui à quel point sont étroitement imbriquées les différentes dimensions de ces événements qui perturbent très fortement le rythme de croissance économique de certains pays ainsi que le fonctionnement de nombreuses organisations, publiques et privées, avec des conséquences allant jusqu’à la cessation définitive d’activité.
L’industrie touristique reste un domaine très sensible aux effets engendrés par ces crises. L’éclipse des grands opérateurs français durant ces derniers mois de 2013 le prouve (TUI France enterre son T.O au profit de Jet Tours, Thomas Cook simplifie son portefeuille de marques, FRAM a vu sa valeur comptable se réduire à 24 M€ en 2012).
Anticiper les crises
Les retours d’expérience des grandes crises récentes montrent que les organisations ayant entrepris une démarche préalable visant à garantir la continuité de leur activité sont les plus résilientes face aux événements déstabilisants. Bien qu’il soit utopique de chercher à tout prévoir et maîtriser, les décideurs (institutionnels ou encore responsables d’une organisation – publique ou privée ) se doivent de concevoir et mettre en œuvre des stratégies de protection permettant d’éviter certains événements, ou tout du moins d’en limiter les effets directs sur les objectifs de l’organisation, et d’assurer la continuité d’activité malgré la perte de ressources critiques. Il faut par conséquent disposer d’outils méthodologiques permettant d’optimiser l’efficience de ces actions, en cohérence avec les objectifs de l’organisation.Des outils existent déjà pour couvrir séparément plusieurs domaines indissociables : la gestion de risque, la gestion de crise, l’intervention, le maintien et la reprise d’activité. La démarche de continuité d’activité est le moyen d’associer de manière globale et cohérente tous ces domaines.
Adopter des stratégies marketing spécifiques destinées à alléger l’impact des crises sur la destination touristique ou l’organisation est devenu un « MUST ». En effet, généralement, ce sont les pratiques commerciales et l’intelligence communicationnelle qui font la différence en périodes de crise. Les décideurs concentrent leurs efforts dans la force de vente ou encore dans la sauvegarde de leurs parts de marché habituelles en essayant de surmonter les moments difficiles aux moindres dégâts.
Au cours des crises, le temps est sacré, les décisions deviennent de plus en plus difficiles dès que leurs retombées seront appréciées à très court terme. C’est pour cela que l’anticipation reste une attitude privilégiée des managers en leur accordant plus d’alternatives, de choix stratégiques et de temps de mise en œuvre. La conception préliminaire de plusieurs plans de sauvetage comprenant des stratégies et des plans d’actions adaptés à diverses situations pourra aussi être d’une grande utilité, surtout que pour le secteur touristique, agir en aval de la crise peut s’avérer néfaste quant à l’image de la destination et laissera des séquelles négatives sur l’assise financière des organisations.
Contourner les crises
Devant les attentats, les épidémies et les crises économiques, les destinations touristiques se trouvent obligées de gérer, d’une façon concomitante, un endettement croissant, une baisse des marges et une chute des chiffres d’affaires de plusieurs transporteurs, agences de voyages, T.O et hôtels. Les changements de comportements des touristes (préférence pour les courts séjours multiples), le succès des nouveaux acteurs (compagnies low cost et agences de voyages virtuelles offrent un produit « personnalisé » au prix de forfaits standardisés) ; ainsi, le package a laissé sa place au dépackaging.
Tant pour les institutionnels que pour les professionnels, les stratégies marketing traditionnellement employées deviennent, sans doute, de plus en plus rigides et inefficaces.
La volonté d’occuper toute la chaîne de valeur touristique (un véritable atout en période de croissance du marché, mais une source de coûts fixes énormes en cas de contraction) s’est longtemps justifiée pour des raisons économiques liées à la maîtrise du développement et, surtout, au fait que 80 % du prix des forfaits proposés représente le billet d’avion, l’hôtellerie et l’accueil. Cette rente de situation brisée par les attentats et les crises a fait que les assembleurs (ceux qui se tiennent uniquement à l’assemblage du billet d’avion avec l’hôtellerie, sans posséder de compagnie aérienne ni de réseau d’agences particulières) traversent plus facilement les périodes risquées.
L’industrialisation du tourisme qui, dans un contexte de mondialisation, escomptait une standardisation des « goûts et des coûts », s’est probablement trompée. Le choix des vacances relève d’une addition d’exceptions culturelles : chaque pays a ses destinations préférées et il devient impossible d’atteindre une véritable synergie des achats et par conséquent des offres, le noyau de chaque stratégie marketing.
Par ailleurs, l’avènement d’Internet (média sociaux, sites web, plateformes de réservation, …) a bouleversé l’organisation des entreprises en affectant les comportements d’achat des touristes. Chacun compose son forfait en dernière minute, privant le tour opérateur d’une trésorerie pléthorique et de la flexibilité de son offre : dans sept cas sur dix, le « book-it your self » est moins élevé que le tarif des catalogues. De ce fait, l’industrie du tourisme est peut-être au bord d’un déclin structurel. Loin de la culture du forfait standardisé, une gestion de « trading » s’impose pour redéployer le chiffre d’affaires et les marges. La réflexion passe par le lancement de marques en ligne avec des forfaits plus flexibles et réinventées chaque jour et l’utilisation de nouvelles plates-formes de ventes.
Le potentiel du virtuel
En 2006, le pourcentage des voyageurs ayant réservé leurs séjours via Internet était de 32%. Ce pourcentage est passé à 41% en 2008 et il est aux alentours de 60% en 2013 (selon Amadeus & Oxford Economics).
Forte vitesse de couverture géographique, économies d’échelles réalisées au détriment des frais fixes engendrées par des points de vente physiques et personnalisation véritable des forfaits constituent des atouts indéniables et un potentiel irrévocable du virtuel.
En phase crise, savoir communiquer avec les marchés cibles ou passer à la communication directe avec les clients à travers les médias sociaux représente un facteur clé de succès. Gérer les avis des clients, partager des images, ou répondre instantanément aux commentaires permet, non seulement, de rassurer et fidéliser les clients, mais aussi de pallier à la médiatisation généralisée et souvent défavorable de certains troubles engendrés par les crises économiques et politiques (manifestations, sit-in, grèves…).
Une politique d’investissement dans des plateformes de réservations (régionales ou nationales), dans la forte présence sur les médias sociaux les plus dynamiques, dans l’innovation des applications mobiles des guides clients, ne peut qu’être rentable à très court terme, ce qui répond parfaitement aux exigences du management des crises.
Dans les entreprises du tourisme, comme ailleurs, il existe un effet d’affichage des concepts de développement durable et de responsabilité sociale. Aujourd’hui, les stratégies mercatiques ne peuvent plus se séparer de ces concepts qui sont devenus imposés par les consommateurs ainsi que la société civile ou même certains partenaires. Pour s’en convaincre, il suffit d’observer les campagnes de publicité : beaucoup insistent sur le respect de l’environnement, l’efficacité énergétique, le respect des populations locales…, mais, au-delà des effets d’annonces, l’activité économique reste la priorité pour la firme pour laquelle le développement durable consiste prioritairement à faire durer la croissance de son chiffre d’affaires. En cas de mauvais résultats, elle va penser à produire plutôt qu’à respecter, coûte que coûte, l’environnement et le sociétal. Et là , encore une fois, le virtuel pourra constituer « un refuge sécurisé ».
Moez Kacem*
Expert International en Tourisme
moezkacem@yahoo.fr
