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Tourisme : le virtuel, grand potentiel pour contourner les crises

Par Moez Kacem*

Le contexte international du tourisme est caractĂ©risĂ© par des chocs qui s’avĂšrent plus frĂ©quents et plus pesants pour les destinations traditionnelles. En effet, les derniĂšres annĂ©es ont Ă©tĂ© caractĂ©risĂ©es par plusieurs crises ayant diffĂ©rents aspects : sanitaires (SRAS, vaches folles, corona), sĂ©curitaires (troubles dans les pays arabes, GrĂšce), Ă©conomiques (crise financiĂšre de 2008 en Europe, shut-down amĂ©ricain en 2013), naturelles (typhon, Sandy, inondations en ThaĂŻlande
).
Selon la directrice de la SIPC, Elizabeth Longworth, « mĂȘme en l’absence de catastrophes gigantesques, telle qu’un sĂ©isme massif en milieu urbain, les pertes Ă©conomiques liĂ©es aux catastrophes sont estimĂ©es à  138 milliards de dollars en 2012 ».
Comme l’indique le baromĂštre de l’OMT (Organisation mondiale du tourisme), et en dĂ©pit des chocs passagers, le nombre d’arrivĂ©es des touristes internationaux a affichĂ© une hausse presque ininterrompue, passant de 277 millions en 1980 à  528 millions en 1995 pour franchir spectaculairement le milliard (1,035) en 2012. En 2013, l’OMT prĂ©voit une hausse entre 3 et 4% de ce chiffre (rĂ©alisation de +5,3% de janvier à  aoĂ»t 2013).
Selon les mĂȘmes prĂ©visions, une croissance annuelle moyenne du nombre des arrivĂ©es des touristes internationaux à  l’Ă©chelle mondiale de 3.8% par an sera assurĂ©e de 2010 à  2020. Par ailleurs, le tourisme reprĂ©sente, pour plusieurs pays Ă©mergents, une source indĂ©niable de devises assurant des taux considĂ©rables en matiĂšre de couverture du dĂ©ficit commercial.

La crise : aucun n’est à  l’abri

Ce secteur, qui a vĂ©cu l’essor d’une industrialisation durant les derniĂšres dĂ©cennies, se heurte à  plusieurs secousses dans les principales rĂ©gions touristiques (Moyen Orient, d’Afrique du nord et Europe). En effet, le tourisme au Moyen Orient par exemple, a accusĂ© un net recul à  cause des troubles de 2011 dans la majoritĂ© des destinations de la dite rĂ©gion. Cette derniĂšre, la plus dynamique du monde durant la dĂ©cennie Ă©coulĂ©e, aurait perdu selon les estimations 5 millions de touristes internationaux en 2011 (soit -8%) pour un total de 55 millions.
Directement ou indirectement, la situation sociale et politique ainsi que les changements survenus dans la rĂ©gion ont eu des effets nĂ©gatifs sur la quasi-majoritĂ© des destinations : la Syrie (-41%), l’Egypte (-32%), le Liban (-24%), la Palestine (-1%) et la Jordanie (-13%) ont accusĂ© une forte baisse de la frĂ©quentation touristique.

Ces baisses traduisent la nĂ©cessitĂ© croissante pour ces destinations, comme pour toutes les autres qui sont influencĂ©es par les troubles ou autres crises, d’adopter des stratĂ©gies rĂ©flĂ©chies afin de relancer le secteur.
C’est ainsi que le recul de certaines destinations inquiĂšte bon nombre d’investisseurs et de professionnels ; voire d’Etats qui rĂ©alisent, grĂące au tourisme, une part importante de leur PIB (20% pour la GrĂšce, 11% pour l’Egypte, 7% pour la Tunisie à  titre d’exemple).

La nature, la frĂ©quence et le coĂ»t des crises ont sensiblement Ă©voluĂ© au cours des vingt derniĂšres annĂ©es (le modĂšle grec est le plus expressif). On comprend sans doute mieux aujourd’hui à  quel point sont Ă©troitement imbriquĂ©es les diffĂ©rentes dimensions de ces Ă©vĂ©nements qui perturbent trĂšs fortement le rythme de croissance Ă©conomique de certains pays ainsi que le fonctionnement de nombreuses organisations, publiques et privĂ©es, avec des consĂ©quences allant jusqu’à  la cessation dĂ©finitive d’activitĂ©.
L’industrie touristique reste un domaine trĂšs sensible aux effets engendrĂ©s par ces crises. L’Ă©clipse des grands opĂ©rateurs français durant ces derniers mois de 2013 le prouve (TUI France enterre son T.O au profit de Jet Tours, Thomas Cook simplifie son portefeuille de marques, FRAM a vu sa valeur comptable se rĂ©duire à  24 Mñ‚¬ en 2012).

Anticiper les crises

Les retours d’expĂ©rience des grandes crises rĂ©centes montrent que les organisations ayant entrepris une dĂ©marche prĂ©alable visant à  garantir la continuitĂ© de leur activitĂ© sont les plus rĂ©silientes face aux Ă©vĂ©nements dĂ©stabilisants. Bien qu’il soit utopique de chercher à  tout prĂ©voir et maĂźtriser, les dĂ©cideurs (institutionnels ou encore responsables d’une organisation – publique ou privĂ©e ) se doivent de concevoir et mettre en Ɠuvre des stratĂ©gies de protection permettant d’Ă©viter certains Ă©vĂ©nements, ou tout du moins d’en limiter les effets directs sur les objectifs de l’organisation, et d’assurer la continuitĂ© d’activitĂ© malgrĂ© la perte de ressources critiques. Il faut par consĂ©quent disposer d’outils mĂ©thodologiques permettant d’optimiser l’efficience de ces actions, en cohĂ©rence avec les objectifs de l’organisation.Des outils existent dĂ©jà  pour couvrir sĂ©parĂ©ment plusieurs domaines indissociables : la gestion de risque, la gestion de crise, l’intervention, le maintien et la reprise d’activitĂ©. La dĂ©marche de continuitĂ© d’activitĂ© est le moyen d’associer de maniĂšre globale et cohĂ©rente tous ces domaines.

Adopter des stratĂ©gies marketing spĂ©cifiques destinĂ©es à  allĂ©ger l’impact des crises sur la destination touristique ou l’organisation est devenu un « MUST ». En effet, gĂ©nĂ©ralement, ce sont les pratiques commerciales et l’intelligence communicationnelle qui font la diffĂ©rence en pĂ©riodes de crise. Les dĂ©cideurs concentrent leurs efforts dans la force de vente ou encore dans la sauvegarde de leurs parts de marchĂ© habituelles en essayant de surmonter les moments difficiles aux moindres dĂ©gĂąts.
Au cours des crises, le temps est sacrĂ©, les dĂ©cisions deviennent de plus en plus difficiles dĂšs que leurs retombĂ©es seront apprĂ©ciĂ©es à  trĂšs court terme. C’est pour cela que l’anticipation reste une attitude privilĂ©giĂ©e des managers en leur accordant plus d’alternatives, de choix stratĂ©giques et de temps de mise en Ɠuvre. La conception prĂ©liminaire de plusieurs plans de sauvetage comprenant des stratĂ©gies et des plans d’actions adaptĂ©s à  diverses situations pourra aussi ĂȘtre d’une grande utilitĂ©, surtout que pour le secteur touristique, agir en aval de la crise peut s’avĂ©rer nĂ©faste quant à  l’image de la destination et laissera des sĂ©quelles nĂ©gatives sur l’assise financiĂšre des organisations.

Contourner les crises

Devant les attentats, les Ă©pidĂ©mies et les crises Ă©conomiques, les destinations touristiques se trouvent obligĂ©es de gĂ©rer, d’une façon concomitante, un endettement croissant, une baisse des marges et une chute des chiffres d’affaires de plusieurs transporteurs, agences de voyages, T.O et hĂŽtels. Les changements de comportements des touristes (prĂ©fĂ©rence pour les courts sĂ©jours multiples), le succĂšs des nouveaux acteurs (compagnies low cost et agences de voyages virtuelles offrent un produit « personnalisĂ© » au prix de forfaits standardisĂ©s) ; ainsi, le package a laissĂ© sa place au dĂ©packaging.

Tant pour les institutionnels que pour les professionnels, les stratégies marketing traditionnellement employées deviennent, sans doute, de plus en plus rigides et inefficaces.

La volontĂ© d’occuper toute la chaĂźne de valeur touristique (un vĂ©ritable atout en pĂ©riode de croissance du marchĂ©, mais une source de coĂ»ts fixes Ă©normes en cas de contraction) s’est longtemps justifiĂ©e pour des raisons Ă©conomiques liĂ©es à  la maĂźtrise du dĂ©veloppement et, surtout, au fait que 80 % du prix des forfaits proposĂ©s reprĂ©sente le billet d’avion, l’hĂŽtellerie et l’accueil. Cette rente de situation brisĂ©e par les attentats et les crises a fait que les assembleurs (ceux qui se tiennent uniquement à  l’assemblage du billet d’avion avec l’hĂŽtellerie, sans possĂ©der de compagnie aĂ©rienne ni de rĂ©seau d’agences particuliĂšres) traversent plus facilement les pĂ©riodes risquĂ©es.

L’industrialisation du tourisme qui, dans un contexte de mondialisation, escomptait une standardisation des « goĂ»ts et des coĂ»ts », s’est probablement trompĂ©e. Le choix des vacances relĂšve d’une addition d’exceptions culturelles : chaque pays a ses destinations prĂ©fĂ©rĂ©es et il devient impossible d’atteindre une vĂ©ritable synergie des achats et par consĂ©quent des offres, le noyau de chaque stratĂ©gie marketing.
Par ailleurs, l’avĂšnement d’Internet (mĂ©dia sociaux, sites web, plateformes de rĂ©servation, 
) a bouleversĂ© l’organisation des entreprises en affectant les comportements d’achat des touristes. Chacun compose son forfait en derniĂšre minute, privant le tour opĂ©rateur d’une trĂ©sorerie plĂ©thorique et de la flexibilitĂ© de son offre : dans sept cas sur dix, le « book-it your self » est moins Ă©levĂ© que le tarif des catalogues. De ce fait, l’industrie du tourisme est peut-ĂȘtre au bord d’un dĂ©clin structurel. Loin de la culture du forfait standardisĂ©, une gestion de « trading » s’impose pour redĂ©ployer le chiffre d’affaires et les marges. La rĂ©flexion passe par le lancement de marques en ligne avec des forfaits plus flexibles et rĂ©inventĂ©es chaque jour et l’utilisation de nouvelles plates-formes de ventes.

Le potentiel du virtuel

En 2006, le pourcentage des voyageurs ayant réservé leurs séjours via Internet était de 32%. Ce pourcentage est passé à  41% en 2008 et il est aux alentours de 60% en 2013 (selon Amadeus & Oxford Economics).
Forte vitesse de couverture gĂ©ographique, Ă©conomies d’Ă©chelles rĂ©alisĂ©es au dĂ©triment des frais fixes engendrĂ©es par des points de vente physiques et personnalisation vĂ©ritable des forfaits constituent des atouts indĂ©niables et un potentiel irrĂ©vocable du virtuel.
En phase crise, savoir communiquer avec les marchĂ©s cibles ou passer à  la communication directe avec les clients à  travers les mĂ©dias sociaux reprĂ©sente un facteur clĂ© de succĂšs. GĂ©rer les avis des clients, partager des images, ou rĂ©pondre instantanĂ©ment aux commentaires permet, non seulement, de rassurer et fidĂ©liser les clients, mais aussi de pallier à  la mĂ©diatisation gĂ©nĂ©ralisĂ©e et souvent dĂ©favorable de certains troubles engendrĂ©s par les crises Ă©conomiques et politiques (manifestations, sit-in, grĂšves
).
Une politique d’investissement dans des plateformes de rĂ©servations (rĂ©gionales ou nationales), dans la forte prĂ©sence sur les mĂ©dias sociaux les plus dynamiques, dans l’innovation des applications mobiles des guides clients, ne peut qu’ĂȘtre rentable à  trĂšs court terme, ce qui rĂ©pond parfaitement aux exigences du management des crises.

Dans les entreprises du tourisme, comme ailleurs, il existe un effet d’affichage des concepts de dĂ©veloppement durable et de responsabilitĂ© sociale. Aujourd’hui, les stratĂ©gies mercatiques ne peuvent plus se sĂ©parer de ces concepts qui sont devenus imposĂ©s par les consommateurs ainsi que la sociĂ©tĂ© civile ou mĂȘme certains partenaires. Pour s’en convaincre, il suffit d’observer les campagnes de publicitĂ© : beaucoup insistent sur le respect de l’environnement, l’efficacitĂ© Ă©nergĂ©tique, le respect des populations locales
, mais, au-delà  des effets d’annonces, l’activitĂ© Ă©conomique reste la prioritĂ© pour la firme pour laquelle le dĂ©veloppement durable consiste prioritairement à  faire durer la croissance de son chiffre d’affaires. En cas de mauvais rĂ©sultats, elle va penser à  produire plutĂŽt qu’à  respecter, coĂ»te que coĂ»te, l’environnement et le sociĂ©tal. Et là , encore une fois, le virtuel pourra constituer « un refuge sĂ©curisĂ© ».

Moez Kacem*
Expert International en Tourisme
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