Une tribune de Karim Chouchane, Directeur Général de Kars International et Président du Conseil Stratégique et Prospectif de la Chambre de Commerce et d’Industrie Tuniso-Française (CCITF) :

« La Tunisie a franchi en 2025 un cap symbolique avec 11 millions d’entrées touristiques. Un chiffre record, à première vue. Mais derrière cette performance, la lecture mérite d’être nuancée : près de 4 millions de visiteurs algériens ont accédé au territoire par voie terrestre, tandis que le trafic aérien s’est établi autour de 6 millions de passagers.

Ce décalage pose une question centrale : peut-on durablement faire croître le tourisme sans une montée en puissance significative du transport aérien ?

L’illusion du levier unique

Le débat sur l’Open Sky, souvent présenté comme une solution miracle, doit être replacé dans une perspective plus large. L’ouverture du ciel ne saurait, à elle seule, compenser les limites structurelles de l’offre touristique tunisienne.

L’enjeu dépasse largement la capacité aérienne, Il réside dans la profondeur du produit touristique : raréfaction du tourisme de congrès et d’événementiel, recul du tourisme de santé, des seniors et insuffisante structuration d’une programmation culturelle à l’année. Autant de segments qui conditionnent l’attractivité réelle d’une destination.

Autrement dit, les passagers ne viennent pas pour un vol, ils viennent pour une expérience.

Aéroports sous-utilisés, attractivité en question

Le paradoxe tunisien est là : des infrastructures aéroportuaires intérieures – Tabarka, Tozeur, Gafsa – sous-exploitées malgré des incitations gouvernementales fortes, notamment l’exonération des redevances aéroportuaires. Il en est de même pour Djerba et Enfidha actuellement en sous-capacité et dont le potentiel pourrait contribuer significativement à l’essor de l’activité touristique.

Ce constat confirme une réalité simple : l’offre aérienne ne précède pas la demande, elle l’accompagne. Sans produit touristique différencié et structuré, aucune politique d’incitation ne peut durablement remplir des avions.

Dès lors, la question n’est pas uniquement celle des flux, mais celle de la désirabilité des territoires.

Compétitivité : au-delà du rapport qualité-prix

La Tunisie reste bien positionnée en termes de rapport qualité-prix. Mais ce critère n’est plus suffisant dans un marché globalisé et hautement concurrentiel.

La compétitivité d’une destination repose désormais sur une chaîne complète : accessibilité, fluidité des parcours, qualité des infrastructures, richesse de l’offre, lisibilité de la programmation.

À ce titre, la performance aéroportuaire devient un levier stratégique. Le temps de rotation des avions et la durée de passage des passagers dans les terminaux sont déterminants.

Réduire le temps d’attente – de trois heures à une heure grâce à la digitalisation et à la simplification des parcours – constitue un facteur clé pour capter une clientèle à forte valeur ajoutée, notamment celle des courts séjours (short breaks).

Gouvernance et régulation : des réformes structurantes

Le développement du transport aérien tunisien reste contraint par les accords bilatéraux qui limitent l’ouverture des lignes et la flexibilité du marché. Mais au-delà de ce cadre, une réforme de la gouvernance s’impose.

Trois institutions jouent un rôle central : l’OACA, la DGAC et l’ONTT. Elles sont indéniablement liées aux différentes autorités, police et douane en premier lieu. Leur action doit s’inscrire dans une logique de complémentarité opérationnelle, au service d’une stratégie unifiée (globale) de destination.

La DGAC, en particulier, gagnerait à renforcer son indépendance et à élargir son rôle, conformément aux standards de l’OACI. Au-delà notamment de ses missions  de sécurité et de sûreté, elle doit devenir un acteur de la régulation économique et du développement du secteur.

Les redevances aéroportuaires, principale source de financement, doivent être optimisées pour soutenir l’investissement, notamment en ressources humaines et techniques.

Une compagnie nationale comme locomotive

Dans cet écosystème, une compagnie nationale performante reste un levier structurant. Elle agit comme une locomotive, en assurant la connectivité, en soutenant les flux et en renforçant la compétitivité globale de la destination.

Tunis-Carthage : vitrine stratégique

L’aéroport de Tunis-Carthage doit incarner le niveau d’ambition de la destination. Aujourd’hui en situation de saturation fonctionnelle, il nécessite une modernisation en profondeur, à la hauteur des standards internationaux et des attentes des passagers.

Capital humain : anticiper la relève

Un autre défi, plus silencieux mais tout aussi stratégique, concerne les compétences. Le secteur aérien tunisien fait face à un renouvellement générationnel imminent. D’où la nécessité de structurer une offre de formation ambitieuse, capable non seulement d’assurer la relève, mais aussi de positionner la Tunisie comme un hub régional de formation aux métiers de l’aérien.

Vers une stratégie transversale

Au fond, la clé réside dans une approche intégrée. Le tourisme et le transport aérien ne peuvent plus être pensés en silos. Leur développement doit s’inscrire dans une stratégie transversale, impliquant d’autres secteurs, à commencer par la culture sans oublier l’implication des fédérations professionnelles et les régions dans l’élaboration de la vision de la destination Tunisie et notamment le développement du tourisme intérieur.

Programmer, structurer, valoriser : c’est en construisant une offre lisible et continue – festivals, événements, circuits – que la Tunisie renforcera son attractivité.

Horizon 2030 : changer de paradigme

L’objectif n’est pas simplement d’augmenter les chiffres. Il s’agit de transformer le modèle. Passer d’une logique de volume à une logique de valeur. D’une approche segmentée à une vision systémique. Et d’un débat centré sur l’Open Sky à une stratégie globale d’attractivité.

L’amélioration de la compétitivité et des performances ne passe pas nécessairement par une baisse des tarifs. À titre d’exemple, l’optimisation du temps de rotation des vols permet d’augmenter le nombre de rotations, et donc de générer davantage de revenus.

Il ne s’agit pas uniquement d’une mission relevant du Handling, mais bien d’une démarche collective impliquant l’ensemble des intervenants. Une réflexion concertée entre tous les acteurs est indispensable pour identifier et mettre en œuvre des leviers d’amélioration durables.

C’est à ce prix que la Tunisie pourra inscrire durablement son tourisme dans une trajectoire de croissance qualitative, portée par un transport aérien pleinement aligné avec ses ambitions.»

Karim Chouchane