KARIM LOUKIL, responsable commercial et marketing de la chaîne Palm Beach Reviewed by Momizat on . l'expérience Accor a été intéressante Après avoir porté pendant 9 ans les enseignes du groupe Accor, les hôtels Palm Beach récupèrent leurs appellations d'origi l'expérience Accor a été intéressante Après avoir porté pendant 9 ans les enseignes du groupe Accor, les hôtels Palm Beach récupèrent leurs appellations d'origi Rating:
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KARIM LOUKIL, responsable commercial et marketing de la chaîne Palm Beach

l’expérience Accor a été intéressante

Après avoir porté pendant 9 ans les enseignes du groupe Accor, les hôtels Palm Beach récupèrent leurs appellations d’origine et s’orientent vers de nouvelles perspectives.

Comment s’est terminée votre relation avec Accor : à  l’amiable ou en conflit ?
à‡a s’est fini en douceur autour d’un bon repas. Après tout, comme dans toute relation, c’est comme dans un couple et il y a des divisions entre nous. Mais l’objectif n’était pas de ressasser ce qui a été fait et ce qui n’a pas été fait. Entre gens raisonnables, nous sommes allés de l’avant et avons décidé fin décembre 2009 de récupérer nos hôtels le 31 mars 2010.

Le contrat qui vous liait est-il arrivé à  son terme ou a-t-il été rompu avant l’échéance prévue et pourquoi ?
Au départ, le contrat de location devait courir jusqu’à  2012, sachant que nos hôtels n’étaient pas en gestion mais en location. Il est évident par ailleurs qu’Accor étant dans une phase de rédéfinition de ses marques ces dernières années, le groupe a lâché du lest sur son pôle Resort. De notre côté, nous nous posions beaucoup de questions sur le devenir d’Accor dans le tourisme et particulièrement en Tunisie. De plus, ils ont eu des problèmes avec un autre groupe (CTKD ndlr) et en définitive, la présence d’Accor se résumait à  nos unités. Cela a eu pour conséquence de nous faire réfléchir un petit peu plus.

Cela faisait 9 ans que les hôtels étaient en location et il fallait entrer dans une phase de rénovation essentielle pour nos établissements : soit nous devions faire des rénovations dans le cadre d’un groupe et d’un cahier de charges imposé par une grande chaîne, soit nous reprenions nos hôtels. Nous sommes hôteliers depuis de nombreuses années et cela ne nous faisait pas peur. La reprise s’est faite pour mettre en œuvre la rénovation des hôtels.

Quels sont vos projets à  court terme pour les hôtels Palm Beach ?

Actuellement, c’est tout un programme d’investissements qui a déjà  touché le Palm Beach de Hammamet qui subira une rénovation totale. Viendront ensuite les deux palaces (Djerba et Tozeur ndlr).

Ces rénovations vont s’étaler jusqu’à  courant 2012. Bref, sur deux ans, nous allons rénover tous les hôtels avec, selon les unités, des travaux plus ou moins importants. Nous avons également deux hôtels clubs (Djerba et Hammamet) ainsi qu’un Boutique-Hotel, la Villa Didon, qui n’est pas labellisé. Notre objectif est de grandir et d’avoir 3 Boutiques-Hotels. Nous estimons que la marque Didon peut être développée en créant des déclinaisons de villas sur d’autres sites (un Lounge bar à  Djerba, un Beach Club à  Hammamet etc.).
Comme dans toute reprise de Business, nous nous remettons aux normes et nous investissons pour donner du lustre à  l’existant pour ensuite nous développer par des reprises sur les segments (palaces, clubs et Boutiques Hotels) et nous avons plusieurs projets en cours. Il nous reste encore du foncier et nous avons déjà  prévu deux nouvelles constructions essentiellement à  Djerba et un troisième projet à  Tozeur.

En tout cas, pour l’instant, nous restons sur les mêmes capacités, à  savoir 2200 lits, et selon nos projets d’ici 2015, nous prévoyons de doubler notre capacité.

Cela est-il le signe que vous êtes pleinement confiant dans le potentiel touristique de la Tunisie ?
C’est le moment. Pour être très sincère, l’expérience Accor a été intéressante : cela nous a permis de voir comment fonctionnait un grand groupe de l’intérieur et nous avons acquis un Know-How très vaste. De plus, nous avons gardé nos équipes qui ont basculé le 31 mars 2010 vers Palm Beach. Nous avons eu pendant 10 ans des loyers tombés rubis sur ongle qui nous ont permis de nous désendetter. Nous en ressortons renforcés sur le plan du pouvoir d’investissement.

Nous sommes très confiants et nous avons de plus en plus de compétences dans le pays pour faire de l’hôtellerie de qualité dans chaque segment. On peut très bien faire de l’hôtellerie de qualité en 2 étoiles et du Boutique Hotel comme Villa Didon du même niveau qu’en Europe.

En Tunisie, nous avons un art de vivre, de l’artisanat, un sens poussé de l’hospitalité et de l’hospitalité festive. Nous avons plusieurs atouts, sans parler de la proximité. Simplement, il faut arrêter de faire des complexes.

Qui fera quoi dans cette entreprise familiale ?
Mongi Loukil (le père ndlr) reste président d’honneur et préside tous les conseils en gardant un œil sur les affaires, mais pas de manière quotidienne. Ensuite les fils : Sami s’occupe de tout ce qui est exploitation et investissements. Mehdi s’occupe de la Villa Didon et du développement des synergies du groupe. Personnellement, j’ai la charge du commercial et du marketing avec Nice qui est mon hub (mais je n’y ai pas de bureau). Ensuite, il y a Maher qui est le plus jeune et qui finit ses études aux Etats-Unis. Il va rejoindre le groupe d’ici 1 an.

Quelle est votre position quant aux rapports hôteliers-T.O ?
L’objectif n’est pas d’éliminer les T.O, c’est clair. Mais plusieurs facteurs comme l’ouverture du ciel en Tunisie vont faire bouger les choses. Nous allons développer des canaux de distribution en direct via les sites Web. Il n’y a aucune raison que nous n’arrivions pas à  dématérialiser le package avion+hôtel.

Pour développer cela, il faut atteindre une taille critique en nombre de lits pour amortir les suites qui sont liées. Pour être présent sur le canal Web, cela coûte de l’argent. Je pense que tout le monde ne pourra pas réussir ce pari là  parce qu’il y a trop d’entreprises qui n’auront pas la taille voulue pour avoir un canal de distribution capable d’amortir l’investissement.Notre objectif de vente en direct est de 25% contre 5% aujourd’hui, sans pour autant éliminer les T.O. Pour pouvoir imposer un prix, l’hôtel doit être capable de le vendre lui-même à  ce tarif là .

Comment se porte votre filiale, l’agence Carthage Tours ?
Elle a toujours été farouchement indépendante. Elle continue de représenter 10 à  15 T.O. Mais l’idée a été de réduire la taille de l’entreprise et de scinder les activités transport et autres. Nous avons réduit la taille et redimensionné l’entreprise de manière à  se retrouver en position de réattaquer le marché de manière plus logique. Nous allons repartir comme en 71 puisque le groupe a été fondé cette année là .

Propos recueillis par Hédi HAMDI

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